[Podcast] Avec le co-développement, l’EAP mise sur l’intelligence collective

Retranscription

Les podcasts de l’EAP.

Bonjour tout le monde et bienvenue pour ce nouveau podcast de l’EAP. Aujourd’hui, j’ai l’honneur d’inviter Anne Rysenaer, que nous avons déjà d’ailleurs entendue dans nos podcasts, cheffe de projet Nouvelle Pédagogie à l’EAP. Et j’invite également Yves Trillet, gestionnaire RH et responsable codéveloppement au SPW. Bonjour Yves.

Bonjour.

Enchanté de vous rencontrer sur une thématique très intéressante aujourd’hui : le codéveloppement.

Mais qu’est-ce que le codéveloppement alors ? On voit de nouvelles pratiques pédagogiques et formatives se développer d’année en année : l’autopédagogie, le coaching, l’intervision, le codéveloppement. On voulait aujourd’hui faire un zoom sur le codéveloppement, dont l’objectif, si je ne m’abuse, et vous me corrigerez si je me trompe, c’est de faire émerger l’intelligence collective au sein d’un groupe. Est-ce que vous pouvez nous en dire un peu plus ? Anne, votre définition, votre interprétation du codéveloppement ?

Oui, alors effectivement, le codéveloppement utilise l’intelligence collective comme levier. Alors, un tout petit mot : c’est un processus. En fait, c’est un processus formatif qui nous vient du Québec, qui a été développé dans les années 80 et qui met ensemble des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres pour améliorer leurs pratiques professionnelles. Alors ça, on le retrouve dans d’autres modes d’accompagnement. Mais la particularité du codéveloppement, c’est qu’il est basé sur un processus très structuré.

Basé sur de la consultation individuelle et en groupe, qui favorise vraiment l’émergence de solutions innovantes grâce à la mise en intelligence collective et surtout basée sur des problématiques vécues actuellement par les participants. Et l’objectif est vraiment d’inciter le passage à l’action.

D’accord.

Voilà. Alors, Monsieur Trillet, quand on dit faire appel à l’intelligence collective…

Comme d’habitude dans les formations, d’avoir des acquis, d’avoir des points forts d’une formation. Quand est-ce qu’on est sûr, dans du codéveloppement, d’avoir un but au démarrage et d’avoir des acquis ou, parce que c’est un processus, on n’est pas sûr de ce qui va émerger ? Quelle est votre expérience de ça, en fait ?

Pour rebondir sur ce qu’Anne vient d’expliquer, on est vraiment centré sur le groupe. Donc c’est vraiment le groupe qui va faire sa propre acquisition de compétences et de connaissances par rapport aux interactions qu’il a entre ses membres.

Donc ça diffère clairement de la formation classique où c’est un expert qui vient exposer une théorie ou ses connaissances. Et il y a des personnes qui sont là pour recevoir. Ici, ce sont vraiment toutes les personnes entre elles qui seront les expertes.

Voilà, et donc ça diffère vraiment de la méthode traditionnelle de formation, je vais dire. Et c’est là aussi que c’est vraiment innovant comme processus. Et donc les acquis, évidemment, chacun va en retirer ce qu’il veut comme connaissances et comme nouvelles pratiques ou comme…

…comme élément intéressant par rapport à ce que les autres personnes ont vécu. Et donc c’est vraiment basé sur l’expérience et le vécu de chaque participant. Et à partir de là, tout un chacun va aller puiser dans…

…le vécu des autres pour justement nourrir sa propre expérience et pouvoir tester ça au niveau professionnel pour voir comment ça fonctionne.

D’accord, mais donc il y a quand même un objectif. Du coup, il y a une sorte de promesse au démarrage dans le projet de codéveloppement d’une équipe avec quand même une destination. Est-ce que ça peut échouer ou est-ce que vous voyez qu’il y a des matières particulières, des sujets particuliers qui se prêtent au codéveloppement ?

Alors ça fait beaucoup de questions. Première question.

Est-ce qu’il y a des matières particulières ? J’ai envie de dire que ce qui est important dans le codéveloppement, ce n’est pas tant la matière qu’on va manipuler. Ce sont deux choses.

C’est la posture de l’animateur qui est le garant du bon fonctionnement du processus. Parce que le codéveloppement, c’est vraiment un processus très cadré, qui permet justement l’émergence de solutions qui vont inciter les participants à la pratique. Ça, c’est la première chose. C’est vraiment très important. Si on n’a pas un animateur compétent…

…c’est voué à l’échec.

La deuxième chose, c’est la composition du groupe et la motivation des participants. Dans notre expérience, on sait que si les participants ne s’engagent pas suffisamment dans le groupe, c’est là qu’on va patiner, qu’on va tourner en rond. Parce que cette fameuse intelligence collective qui, à un moment donné, va faire émerger des choses, eh bien ça ne va pas se produire.

Et le risque d’échec ?

Il est plus là que dans le choix de la thématique.

D’accord, donc on est bien d’accord que c’est plus transversal ?

Oui, complètement.

OK, complètement. Alors puisqu’on parle de l’engagement des participants, du fait de devoir faire émerger une intelligence collective, Monsieur Trillet, est-ce que, vous qui avez déjà eu l’expérience de groupes comme ça, il y a une sélection, un casting comme dans The Voice, pour pouvoir faire partie d’un processus ou d’un projet de codéveloppement ?

Donc ici, au niveau du SPW, il y a eu une décision de vraiment cibler certains profils ou certains métiers.

Mais ce n’est pas une obligation. Je veux dire, ça peut rester très large.

Ici, les thématiques ou les matières qui seront abordées le seront au niveau professionnel. Voilà. Donc tant que cela ne touche pas à des matières personnelles, on n’est pas dans un cadre thérapeutique. Donc voilà, c’est la seule limite qu’il peut y avoir à ce niveau-là.

D’accord.

Au niveau de l’EAP, effectivement, il y a une décision de centrer certains groupes sur différents profils bien spécifiques en relation avec le management.

Mais ce n’est pas du tout exclusif. On peut tout à fait l’implémenter pour les différents métiers et les différents grades au niveau de l’administration, et mélanger les grades également.

Se dire qu’il y aurait du management et son équipe, par exemple, ça, ce n’est pas possible.

Eh bien, c’est pour ne pas qu’il y ait justement des biais et qu’il y ait une influence ou qu’il y ait déjà des conflits latents qui pourraient exploser. Ou alors des conflits qui sont déjà ouverts et qu’on renforcerait. Donc on évite tout biais hiérarchique par rapport aux participants.

Voilà, donc ça c’est vraiment à proscrire.

Est-ce que vous pouvez nous décrire concrètement un projet qui aurait été mis en place au SPW et que nos auditeurs voient un peu plus concrètement le type de thématique ou de problématique ? Ou est-ce qu’on en est au stade de pilote et que du coup c’est secret défense ?

Voilà. Donc ici, pour le moment, au SPW, on est dans un projet pilote effectivement. Il y a eu 18 animateurs qui viennent d’être formés et les groupes tests viennent tout juste d’être lancés. On les a lancés hier, donc cela vient vraiment de démarrer.

Donc oui, il y a des thématiques qui ressortent, mais c’est de toute façon en lien avec le domaine professionnel et le domaine managérial.

Du coup, la gestion d’équipes, la vision stratégique d’un service, des choses de ce genre-là, entre autres.

Oui, d’accord. Mais il y a aussi des problèmes plus personnels que les participants ont par rapport à l’exercice de leur métier.

Ça arrive également, évidemment.

OK, très bien. Alors Anne et Monsieur Trillet, Yves le disait aussi : les animateurs, il faut les former. Vous disiez tout à l’heure que le rôle de l’animateur est…

…très important. Donc au fond, le fondement, la base, c’est d’abord effectivement de former les formateurs, les animateurs.

Absolument.

On en est là aujourd’hui et c’est après qu’on peut se dire qu’il faut capitaliser sur cette formation. Et c’est avec cette pratique-là qu’on va attirer aussi les apprenants, parce que c’est nouveau.

Est-ce que vous avez des agents ou des managers, puisqu’on est plus à ce niveau-là, qui viennent en disant : « Moi je veux, moi je veux » ? Ou comment cela se passe-t-il aujourd’hui entre l’offre et la demande ?

Donc au niveau de la formation des formateurs, on a le projet pilote. Le tout premier projet qui a vu le jour en 2015…

…était animé par des formateurs externes aux administrations parce qu’on n’avait pas les compétences en interne.

À l’issue du premier projet pilote, le MFWB a décidé de former une animatrice en interne et de former ses animateurs lui-même.

Je pense que c’est ce choix-là qui a été effectué au niveau du SPW aussi : former des animateurs internes.

Pour l’instant, les expériences restent séparées, mais la volonté est de les rassembler. C’est d’ailleurs un de mes rôles en tant que cheffe de projet.

C’est d’amener de la transversalité entre ces deux projets pilotes.

Et je vais moi-même me former à l’animation du codéveloppement pour pouvoir animer moi-même des séances et, entre guillemets, superviser les animateurs de codéveloppement à travers des pratiques de codéveloppement qui leur seront très utiles à eux aussi.

D’accord, très bien.

Et aujourd’hui, quels bénéfices immédiats peut-on voir dans le codéveloppement pour des managers ?

Donc s’il fallait défendre cette nouvelle forme pédagogique et cette nouvelle forme d’accompagnement…

…si vous deviez citer trois atouts, trois bénéfices de ce genre de processus, vous le vendriez comment ?

Je pense que les bénéfices devront être évalués à terme de l’expérience pilote.

Mais on ressent déjà que cela a des bénéfices sur le bien-être des agents parce qu’ils peuvent venir exprimer certaines difficultés qu’ils ont et ils obtiennent des réponses.

On leur fournit aussi un plan d’action directement par rapport à leur problématique ou par rapport à leur problème.

Donc directement sur le bien-être, cela influe, c’est une certitude.

Maintenant, tout ce qui doit remonter au niveau de l’organisation, comme bonnes pratiques, doit être formalisé, voir dans quel cadre on peut le faire.

Voilà, donc tout cela est en train d’être analysé. On travaille dessus et on voit quelle sera la meilleure méthode applicable au niveau du SPW pour que toute l’organisation devienne apprenante.

Mais pour tout cela, on est en train d’y travailler. Tout n’est pas encore défini, même s’il y a une volonté que cela bénéficie au plus grand nombre.

Mais on n’a pas encore défini exactement la matière et la méthode par lesquelles on va y arriver.

Je pense que de toute façon, quand les agents sont mieux dans leur travail, c’est déjà un bénéfice.

Exactement.

Donc cela serait la première raison, le premier atout : vraiment le bien-être et la capacité à améliorer les conditions de communication et de collaboration.

Et donc ce sont des compétences larges qui sont améliorées.

Le but du codéveloppement, en fait, c’est d’augmenter les compétences dans différents domaines.

Et donc c’est dans tous les domaines qui touchent à la pratique professionnelle.

Oui, parce qu’au fond cela englobe la gestion de projet, la gestion du temps, la communication, la facilitation, la gestion d’équipes.

C’est vraiment transversal.

Mais j’ai envie de dire qu’au-delà de la thématique qui est abordée lors du groupe de codéveloppement, et dont l’objectif est d’améliorer sa pratique…

…finalement, participer à un groupe de codéveloppement met aussi en œuvre des compétences qui permettent de monter en compétences grâce aux échanges qui se font à l’intérieur du groupe de codéveloppement.

Et un des éléments de succès du groupe de codéveloppement, c’est sa maturité.

C’est-à-dire qu’au début les participants ne se connaissent pas. À force de se voir et de se rencontrer, il y a une confiance qui s’installe, d’où l’importance qu’il n’y ait pas de supérieur hiérarchique et qu’il n’y ait pas de relation personnelle préalable.

Donc ce n’est pas forcément une équipe constituée.

D’accord, justement.

Une des grandes plus-values du codéveloppement, c’est l’hétérogénéité des groupes.

C’est d’avoir des personnes qui ont déjà une pratique professionnelle, cela c’est très important.

Elles viennent rencontrer d’autres personnes qui ont des pratiques, peut-être dans de tout autres domaines, mais qui se ressemblent sur certains aspects et qui vont échanger autour de ces pratiques pour s’améliorer.

Et donc le fait qu’elles ne se connaissent pas au départ va nécessiter un temps d’apprivoisement où l’on ne va peut-être pas créer énormément de choses, mais où des compétences relationnelles et des savoir-être vont se développer.

Ces compétences vont se développer au fur et à mesure et c’est là la richesse du codéveloppement.

Le groupe va monter en maturité grâce à ce processus et là on va vraiment monter en compétences.

D’accord.

Si je peux…

Bien sûr.

En fait, ce qui est important dans la mise en place des groupes de codéveloppement, ce sont vraiment des principes de base, notamment la confidentialité, afin d’arriver à avoir des groupes d’une certaine maturité, qui puissent vraiment apporter toutes leurs connaissances et dans lesquels les participants se sentent en confiance.

…en toute quiétude et qui savent bien que tout ce qui est dit restera entre eux.

Parce qu’on peut évidemment toucher à des matières personnelles dans le cadre du travail. Il peut y avoir des conflits entre collègues, par exemple. Tout cela reste donc de manière très confidentielle.

Ce sont vraiment des principes de base qu’il faut respecter et qui permettent justement d’avoir un groupe de codéveloppement efficace.

D’accord. Et alors, du coup, je voudrais revenir sur cette idée de thématique puisque, dans la formation traditionnelle, il y a…

…un objectif. Quand on reçoit une invitation à une formation, on dit : « Tu auras un jour, deux jours, et voilà la thématique, et tu apprendras ceci ou cela. »

Vous dites qu’il n’y a pas de thématique, que ce n’est pas la thématique qui importe. Mais quand même, lorsqu’on invite un groupe, il y a bien un angle, un fil rouge.

Je vais nuancer ce que j’ai dit.

J’ai voulu dire que, pour faire du codéveloppement, il n’y a pas une thématique pour laquelle on peut se dire : « Ah, ça, on peut faire du codéveloppement », et une autre pour laquelle on ne pourrait pas.

Maintenant, si on décide de lancer un groupe de codéveloppement, bien évidemment que ce groupe va viser une montée en compétences sur une pratique professionnelle.

Donc, lors de la création du groupe, on va cibler une pratique professionnelle pour laquelle on estime qu’il y a un intérêt à développer les compétences.

Les personnes qui s’engagent dans ce groupe de codéveloppement viennent avec l’envie et l’objectif d’améliorer leurs pratiques professionnelles sur cette thématique spécifique qui est clairement indiquée.

On pourrait donc avoir des groupes de codéveloppement…

…sur le management, sur l’accompagnement des jeunes dans les maisons de jeunes, par exemple.

Ce sont des thématiques différentes qui sont annoncées dès le départ.

Très bien. Et en termes de durée, puisqu’on dit que c’est un processus, il y a quand même un début et une fin ou, au fond, cela peut durer ?

Normalement, si c’est un groupe classique, il pourrait durer ad vitam aeternam.

Mais ce qui est généralement admis…

…dans la littérature, c’est qu’il y a autant de séances qu’il y a de participants.

D’accord. Le nombre de séances équivaut au nombre de participants parce que, dans le processus, il y a à chaque fois un participant que l’on appelle le « client », qui vient avec sa thématique ou son sujet.

Et puis les autres personnes deviennent alors des consultants ou des experts qui viennent apporter leur expérience.

On fait ainsi le tour des différents participants et chacun devient le client à son tour.

Et cela aussi est frappant.

Excusez-moi Anne, si je peux juste souligner ce mot : « client ».

On parle de client alors qu’ici nous sommes dans l’administration.

N’y a-t-il pas une posture ou un travail à faire pour que les participants adoptent cette logique qu’ils n’ont pas forcément a priori ?

Je pense que, dans l’expérience que nous avons à l’EAP, nous avons justement défini avec notre prestataire le fait d’arriver avec un sujet.

On ne leur demande pas à chaud : « Vous avez un problème ? Dites-nous ce que c’est. »

On leur demande quand même d’y réfléchir au préalable.

Et nous leur avons préparé une fiche de préparation afin qu’ils viennent déjà avec un sujet, une idée de sujet ou un angle d’attaque par rapport à une problématique ou à un projet qu’il faudrait développer.

Nous avons donc une fiche qui leur permet de cadrer leur réflexion et qui les aide à venir avec un sujet plus ou moins établi.

On commence ensuite la séance et il y a un choix du groupe qui est effectué pour déterminer quelle sera…

…la personne qui sera cliente aujourd’hui sur le sujet proposé.

Pour ce qui est du mot « client », c’est vrai que dans les administrations, quand on parle de gestion de la qualité totale et que l’on utilise le mot client, il y a parfois des crispations.

On se dit : « Ce ne sont pas des clients, ce sont des usagers », etc.

Ici, on est dans un processus de formation un petit peu différent. On annonce la couleur dès le départ et on dit qu’à chaque séance il y aura un client.

On peut l’appeler client, mais on peut aussi l’appeler le chouchou du jour.

Voilà, c’est la terminologie utilisée : il y a le client et puis les autres qui sont les consultants ou les experts.

C’est un vocabulaire utilisé dans le processus.

Mais finalement, peu importe. Il y a le chouchou du jour et puis tous ceux qui sont à son service, entre guillemets, pendant la séance.

Pour ce qui est de la durée, effectivement, comme l’a dit Yves, il y a autant de séances que de participants.

La littérature et l’expérience québécoise disent également que…

…pour qu’un groupe de codéveloppement atteigne vraiment sa pleine maturité, il lui faut au minimum un an, à raison d’une rencontre mensuelle.

Voilà, parfait, très bien.

Je voudrais terminer sur une chose. On a commencé en disant que cela fait émerger l’intelligence collective, mais on voit que ce n’est pas uniquement de l’intelligence cognitive. C’est aussi de l’intelligence émotionnelle.

Nous avons donc vraiment tout à gagner à faire du codéveloppement, à nous développer ensemble.

Je vous remercie pour ce podcast.

Merci à vous.

Et merci pour votre participation.

Merci beaucoup, au revoir.