[Podcast] Leadership ou Management, même combat ? Oui, non, pourquoi ?

Retranscription

Les podcasts de l’EAP.

Bonjour et bienvenue dans l’émission Les podcasts de l’EAP.

Leadership ou management : même combat ?

Oui ? Non ? Pourquoi ?

C’est le titre de cet opus.

On n’entend parler que de cela : le leadership.

Exit le management, à bas les boss, vive le leadership !

Mais existe-t-il vraiment une frontière entre le bon management et le leadership ?

Et comment savoir si l’on est plutôt l’un ou l’autre ?

Comment développer ses talents de leadership dans la fonction publique ?

C’est le thème de cette édition.

Pour répondre à ces questions, j’ai le plaisir d’accueillir au micro Françoise Marneffe, formatrice et coach chez Evoluo.

Bonjour Françoise.

Bonjour Muriel.

Et Julien Van Hakendover, chargé de communication à l’EAP.

Bonjour Julien.

Bonjour.

Alors première question, Julien.

Dans le catalogue de formation continue de l’EAP, qui s’adresse au personnel d’encadrement du SPW et du MFWB, il existe différents modules.

Et il y a notamment une brique consacrée au leadership.

N’est-ce pas ?

Que pouvez-vous nous en dire ?

Tout à fait, Muriel.

Pour vous donner le « big picture » de la formation en management, l’EAP propose des programmes sur mesure pour le SPW et le MFWB.

Je ne vais pas entrer dans le détail ici, mais plutôt mettre l’accent sur le programme commun.

Dans notre catalogue de formation continue, toute une série de formations sont accessibles à l’ensemble des gestionnaires d’équipe du SPW et des organismes d’intérêt public.

Par exemple, nous proposons des formations en gestion d’équipe, management à distance, management intergénérationnel, motivation des collaborateurs, communication, gestion du stress et du burn-out et, bien entendu, leadership.

D’accord.

Ma question est la suivante.

Françoise, sans entrer dans des débats théoriques, on entend souvent dire aujourd’hui que le leadership n’est pas la même chose que le management.

Pourriez-vous nous aider à faire la lumière sur cette question ?

S’agit-il d’un même concept ou de deux réalités différentes ?

Je pense déjà qu’en fonction des approches, les définitions du leadership et du management ne font pas nécessairement l’unanimité.

C’est un premier élément.

Dans notre approche, en tout cas dans les formations que nous proposons et dans les échanges que nous avons avec les participants, nous arrivons à la conclusion que, pour être un bon gestionnaire d’équipe, ou un bon chef, avec toutes les précautions que ce terme implique…

…il faut pouvoir jouer différents rôles.

Parmi ceux-ci, il y a effectivement un rôle de leader mais aussi un rôle de manager.

Il ne s’agit donc pas de choisir entre l’un ou l’autre, mais de trouver un équilibre entre ces différents rôles.

D’accord.

Alors justement, qu’est-ce qui relève du leadership et qu’est-ce qui relève du management ?

Vous connaissez Les Tuniques bleues ?

Oui, bien sûr !

J’aime beaucoup.

Moi aussi.

Dans Les Tuniques bleues, il y a le capitaine Stark.

Il est toujours sur son cheval et il veut constamment entraîner ses troupes dans une direction bien précise.

Là, nous avons un véritable leader : quelqu’un qui donne une direction.

Mais s’il se contente de donner une direction sans motiver ses troupes, il passe à côté d’une partie essentielle de son rôle.

Comme manager, le capitaine Stark devrait aussi veiller à organiser ses troupes, prévoir le matériel nécessaire, clarifier le cadre, mettre en place des procédures et des processus.

Nous sommes alors davantage dans le registre du management.

À nos yeux, leadership et management ne peuvent donc pas fonctionner efficacement l’un sans l’autre.

Julien, sur LinkedIn, dans les revues de management ou sur les blogs RH, on entend de plus en plus parler de leadership, parfois davantage que de management.

Comme si le management était déjà acquis.

D’ailleurs, au SPW comme au MFWB, des formations spécifiquement consacrées au leadership ont été mises en place.

Était-ce une nécessité parce qu’il y avait une demande particulière ?

Oui, clairement.

Il existe une véritable demande.

Comme je le disais tout à l’heure, même si les intitulés varient, beaucoup de thématiques sont liées les unes aux autres.

Nous observons depuis plusieurs années une dynamique qui devient aujourd’hui de plus en plus visible.

On entend constamment parler de leadership et cela répond à une évolution des attentes.

Ce que l’on cherche aujourd’hui, c’est à donner aux responsables de nouveaux outils pour gérer leurs équipes.

Des outils qui leur permettent de mieux gérer les relations interpersonnelles, la communication et, de manière générale, leur relation aux autres.

Et c’est là que le leadership englobe également toutes ces dimensions.

Oui, c’est sans doute ce qui rend parfois la frontière difficile à percevoir.

Par exemple, dans une formation au leadership, on aborde souvent la communication, la gestion du stress, la gestion des conflits ou encore la motivation.

Au final, tout semble lié.

Effectivement, tout est lié.

Et c’est d’ailleurs ce qui explique la pertinence de ce type d’offre de formation.

Toutes ces thématiques permettent aux responsables de développer les compétences dont ils ont besoin pour exercer efficacement leurs différents rôles.

On peut parler de leadership, de management ou même de manager-coach.

Mais sans les outils nécessaires pour assumer ces rôles, cela reste théorique.

Un manager qui ne communique pas efficacement, ne serait-ce que sur le cadre de travail, rencontrera des difficultés.

Un leader qui ne comprend pas les mécanismes de la motivation sera également limité dans son action.

Et un responsable qui ne tient pas compte des changements permanents qui l’entourent ne pourra pas être pleinement efficace.

Il est donc essentiel de clarifier les rôles avant de pouvoir les incarner concrètement.

Deux jours de leadership ne suffisent évidemment pas à tout couvrir.

L’objectif est plutôt de tracer une première route, de débroussailler le terrain et de prendre conscience des nombreuses compétences mobilisées.

Certaines sont déjà présentes chez les participants, d’autres doivent être développées.

Et c’est précisément là que le catalogue de formation peut répondre aux besoins identifiés.

Est-ce qu’il existe une forme de progression logique ?

Faut-il suivre certaines formations avant d’en suivre d’autres ?

Ou bien est-ce que l’important est surtout d’identifier ses propres besoins et ses axes d’amélioration ?

Je pense que commencer par le leadership est une excellente porte d’entrée.

Ces deux journées permettent de faire le point, à la fois individuellement et collectivement.

Comme les formations se déroulent en groupe, les interactions y occupent une place essentielle.

C’est souvent grâce à cette étape que les participants peuvent ensuite s’orienter plus facilement dans le catalogue et déterminer les thématiques qu’ils souhaitent approfondir davantage.

Au-delà des contraintes organisationnelles ou des programmes parfois imposés, cela permet à chacun d’identifier les compétences qu’il souhaite réellement développer.

On peut alors construire un parcours qui répond à un besoin concret plutôt que de suivre des formations sans véritable objectif.

Tout à fait.

La logique du « gavage » n’est pas efficace.

À un moment donné, on sature.

Et surtout, si la formation ne répond pas à un besoin réel, elle ne fait pas sens.

Lorsqu’une personne identifie elle-même ses besoins en échangeant avec les autres, la démarche devient beaucoup plus pertinente.

D’accord.

Très bien.

Mais selon vous, ce développement du leadership est-il lié aux transformations du monde du travail ?

Aux nouvelles conditions de travail ?

Aux nouvelles générations ?

Ou bien est-ce un cliché ?

Pourquoi met-on aujourd’hui autant l’accent sur les soft skills, le leadership et les nouvelles formes de management ?

Je pense qu’il est assez difficile de trancher.

J’ai l’impression que beaucoup de choses dont nous parlons aujourd’hui existaient déjà auparavant.

Peut-être simplement que nous en parlons davantage et que nous disposons aujourd’hui de plus d’outils pour les comprendre.

On a parfois donné des noms à des réalités qui existaient déjà depuis longtemps.

Lorsque nous abordons la théorie en formation, l’objectif n’est pas de coller des étiquettes ou de mémoriser des modèles.

Les modèles en eux-mêmes nous importent peu.

Ce qui est important, c’est de disposer de nouvelles lunettes pour comprendre les situations.

Ce qui est probablement plus vrai aujourd’hui qu’il y a vingt ans, c’est que notre environnement est devenu beaucoup plus complexe et beaucoup plus mouvant.

Je n’aime pas parler de crise, parce qu’une crise est censée être temporaire.

Aujourd’hui, le changement est permanent.

Si l’on parle davantage de management et de leadership, c’est aussi parce que les responsables d’équipe doivent faire face à davantage de complexité.

Pouvoir s’arrêter pour prendre du recul ne simplifie pas nécessairement les choses, mais cela permet de mieux les comprendre.

Et cette compréhension aide à exercer son rôle de manière plus efficace.

Elle permet de définir des priorités, de poser des limites et de mieux comprendre le système dans lequel on évolue.

Julien, quand on entend cela, on se dit que pratiquement tous les gestionnaires d’équipe gagneraient à participer à ce type de formation.

Ne serait-ce que pour faire le point sur eux-mêmes.

Tout à fait.

C’est en quelque sorte un cheminement vers une meilleure connaissance de soi.

On prend conscience de ses qualités, de ses capacités mais aussi de ses fragilités dans son rôle de manager.

Et pour cela, il faut développer une véritable culture de la formation.

Je pense que c’est justement ce qui est en train d’évoluer aujourd’hui dans le monde du management.

D’ailleurs, à l’EAP, avant même de proposer certaines formations, nous les testons.

Beaucoup d’entre nous ont ainsi suivi la formation « Manager coach ».

Celle-ci aide à comprendre les différents rôles du manager et du leader et à mieux les incarner au quotidien.

Effectivement, toute une culture est à développer.

Se former régulièrement devient une véritable nécessité.

On a parfois l’impression que les choses changent.

Et comme tu le disais, Françoise, ces concepts existent probablement depuis longtemps.

Mais la vision du chef a quand même évolué.

J’ai l’impression qu’autrefois existait davantage une forme de management paternaliste.

Aujourd’hui, nous allons vers quelque chose de plus collaboratif et participatif, aussi bien dans le secteur public que dans le secteur privé.

Françoise, tu dis souvent qu’il n’existe pas vraiment de frontière entre leadership et management.

Mais n’y a-t-il pas une forme de paradoxe à suivre une formation en leadership alors que l’objectif est justement d’aller chercher en soi ce que l’on possède déjà ?

Vous parliez tout à l’heure de « paires de lunettes ».

Finalement, il ne s’agit peut-être pas tant d’apprendre que de faire l’inventaire de ses propres ressources.

Si je fais le lien avec nos précédents podcasts sur l’intervision ou le codéveloppement, ne sommes-nous pas davantage dans ces approches-là que dans la formation au sens classique du terme ?

Tout à fait.

C’est d’ailleurs ainsi que nous abordons la formation, même si je dois avouer que ce terme ne me plaît pas particulièrement.

Il évoque parfois une idée de formatage.

Nous souhaitons avant tout que ces formations soient participatives.

L’objectif n’est pas d’arriver avec un contenu théorique à transmettre de manière descendante.

L’idée est plutôt de s’appuyer sur les expériences des participants.

Le codéveloppement, l’intervision et l’apprentissage entre pairs sont au cœur de cette démarche.

Il s’agit d’apprendre à partir des réussites, mais aussi des situations plus difficiles rencontrées par chacun.

Cela permet de mieux comprendre ses propres pratiques, mais aussi de découvrir comment d’autres personnes réagissent dans des situations similaires.

Nous sommes vraiment dans une logique de codéveloppement et d’apprentissage par les pairs.

Peu importe les niveaux hiérarchiques ou les tailles d’équipes représentées.

Cette diversité constitue une richesse.

Elle permet de constater que, malgré des contextes parfois très différents, les responsables d’équipe sont souvent confrontés à des défis comparables.

Oui, tout à fait.

Le partage est essentiel.

Quand on parle de formation, il subsiste parfois l’idée que l’on va simplement recevoir du contenu.

Or, aller en formation, ce n’est pas « ouvrir le bec et se faire gaver ».

C’est prendre du temps pour en gagner ensuite.

C’est rencontrer d’autres personnes, confronter ses expériences et apprendre grâce aux échanges.

Et c’est précisément ce que l’EAP essaie de mettre en place à travers ces nouveaux dispositifs pédagogiques comme l’intervision, le codéveloppement ou le coaching.

Tout à fait.

C’est d’ailleurs devenu l’un de nos principaux axes de travail.

Au-delà des programmes sur mesure, nous cherchons à développer cette approche de plus en plus largement.

Lorsque l’on observe les différentes thématiques proposées, on se rend compte qu’elles sont finalement très liées entre elles.

C’est pourquoi nous travaillons actuellement à un nouveau programme transversal destiné à l’ensemble des administrations.

L’objectif est de permettre aux participants de prendre le temps nécessaire pour se former aux différentes dimensions du management et du leadership.

Très bien.

Pour terminer, Françoise, j’ai regardé le programme de la formation Leadership.

On y retrouve plusieurs questions : quels sont les rôles d’un leader, quels sont les différents styles de leadership, comment trouver son propre style de leadership ?

Cela signifie donc qu’il n’existe pas un modèle unique de leadership ?

Non, bien sûr.

Il n’existe pas un seul mode de leadership.

Le contexte varie, les individus varient et les missions confiées aux équipes sont également très différentes.

C’est probablement l’un des éléments qui rendent ce rôle aussi complexe.

Il faut non seulement identifier les différents styles possibles mais également être capable de s’adapter aux situations.

Cela suppose une analyse du contexte, des personnes et des ressources disponibles.

D’accord.

Donc, selon le nombre de personnes à encadrer, le niveau hiérarchique concerné ou encore les personnalités présentes dans l’équipe, il faudra adopter des approches différentes.

Absolument.

Et il faut également tenir compte de la dynamique du groupe.

Tout l’enjeu consiste à trouver sa propre voie de leader en fonction de la réalité dans laquelle on évolue.

Et c’est probablement là toute la difficulté.

Trouver ces chemins, construire ses propres repères.

C’est précisément à cela que servent les différents modules de formation, qu’il s’agisse du leadership ou des autres thématiques.

Deux jours de leadership ne suffisent certainement pas.

Pas du tout.

Ils donnent simplement l’envie d’aller plus loin.

Absolument.

Une dernière chose m’a interpellée dans le programme : la notion de boussole.

On y parle d’une boussole pour découvrir le rôle du leader, d’une autre pour adopter son style de leadership, d’une troisième pour déléguer et d’une quatrième pour favoriser la motivation.

J’aime beaucoup cette image empruntée à la navigation.

Vous parliez tout à l’heure de trouver sa voie.

Tout à fait.

Il y a effectivement cette idée de progression et de développement.

Je dirais qu’il faut avoir un cap, mais pas nécessairement une route entièrement tracée à l’avance.

Les différentes boussoles servent à conserver ce cap.

Que la mer soit calme ou agitée, elles permettent de garder la direction.

Julien, pour terminer, voyez-vous certaines tendances dans les parcours suivis par les gestionnaires d’équipe ?

Commencent-ils plutôt par le leadership avant d’aller vers d’autres formations ?

Il n’existe pas réellement de parcours linéaire.

Cela dépend surtout des besoins de chacun.

Les choix se construisent en fonction du contexte, des difficultés rencontrées dans l’équipe et des besoins individuels.

En ce sens, chacun construit son propre parcours.

Je posais la question parce que le leadership semble aujourd’hui très présent dans les discours.

On parle davantage de leaders que de patrons ou de chefs.

Je me demandais donc s’il existait une tendance à commencer systématiquement par cette thématique avant de découvrir que les véritables enjeux concernent parfois davantage la communication, la gestion des conflits ou les relations interpersonnelles.

Mais c’était simplement de la curiosité.

En tout cas, c’est passionnant.

J’aimerais bien, moi aussi, pouvoir bénéficier d’une petite cure de jouvence en management, en leadership et en gestion d’équipe.

Je vous remercie.

C’était très intéressant.

Merci Françoise.

Merci Julien.

Et merci pour cette émission.

Au revoir.