Retranscription

Les podcasts de l’EAP.

Bonjour Isabelle Kuntziger.

Bonjour mon cher Julien Van Hakendover.

Comment allez-vous aujourd’hui pour ce podcast de l’EAP ?

Écoute Muriel, cela va très bien.

Nous sommes contents d’être là avec toi.

Pas de risque de burn-out ?

Pas aujourd’hui, mais on se soigne !

Alors pourquoi est-ce que je parle de burn-out ?

Parce que, depuis mars dernier, vous avez organisé la première formation consacrée à l’analyse des risques psychosociaux.

C’était la première édition dans le catalogue de formation de l’EAP et je voulais savoir comment cela s’était passé.

Très bien.

Nous avons eu un retour extrêmement positif.

Il est important de préciser qu’il s’agissait d’une formation organisée à destination des membres du comité stratégique du SPW.

Cette formation avait été mise en place à la demande et à l’initiative de la Secrétaire générale.

Le SPW allait en effet entamer une démarche d’analyse des risques psychosociaux à titre préventif.

Cette obligation existe depuis l’entrée en vigueur de la législation relative au bien-être au travail en 2014.

Comme il s’agit d’un sujet sensible, le souhait était de doter au mieux les membres du comité stratégique pour leur permettre d’aborder cette démarche dans les meilleures conditions.

L’objectif était de rappeler le cadre légal, mais aussi d’expliquer concrètement les différentes étapes du processus.

Il s’agissait également de clarifier les objectifs de cette analyse et d’expliquer à quoi il fallait s’attendre.

En effet, l’analyse des risques psychosociaux constitue un diagnostic portant sur les différents facteurs de risque présents dans l’activité d’une organisation.

Elle repose sur un processus de récolte d’informations et d’audition des collaborateurs au moyen de différentes méthodes.

Les résultats mettent généralement en évidence des difficultés ou des facteurs de risque.

Ce qui remonte n’est donc pas toujours agréable à entendre.

Mais, comme dans tout diagnostic, c’est parfaitement normal.

De plus, cette démarche repose en grande partie sur la perception des collaborateurs et sur ce qu’ils ressentent.

Lorsqu’on dirige une organisation et que l’on mène ce type de processus, il est important de savoir à quoi s’attendre et comment gérer la démarche au sein de son organisation.

L’enjeu est notamment d’adopter la bonne posture et de piloter correctement le processus.

C’est précisément ce que cette formation permet d’aborder.

Elle vise à préparer les responsables afin qu’ils puissent tirer le meilleur bénéfice de cette analyse.

Un élément essentiel est également la communication des résultats à l’ensemble des collaborateurs ainsi que la mise en place du plan d’action qui en découle.

Il faut que les collaborateurs aient le sentiment…

…d’avoir été entendus.

Ils doivent constater que ce qui a été exprimé a bien été pris en compte, remonté et analysé sérieusement.

Et surtout, qu’un plan d’action concret est mis en œuvre rapidement afin d’apporter des réponses aux risques identifiés.

C’est tout de même assez étonnant.

En général, ce type d’analyse est souvent réalisé lorsque la situation est déjà difficile.

Or ici, vous insistez sur la dimension préventive.

Est-ce que cela signifie que vous pensez que les prochaines sessions se rempliront rapidement et que l’objectif est justement de promouvoir cette approche préventive ?

Notre objectif n’est pas de promouvoir l’analyse des risques en tant que telle.

Notre mission reste la formation.

Nous cherchons surtout à mieux préparer l’encadrement au déroulement de ce type de démarche afin qu’elle se passe dans les meilleures conditions possibles pour l’ensemble de l’organisation.

L’idée est que cette démarche soit constructive et bénéfique.

Il existe deux types d’analyses : l’analyse préventive et celle qui intervient lorsqu’une situation problématique existe déjà.

Souvent, lorsqu’on intervient trop tard, les difficultés sont déjà fortement installées.

Nous souhaitons donc encourager les dirigeants et les responsables à agir avant que la situation ne devienne critique.

Sinon, les analyses ont parfois tendance à cristalliser des problèmes déjà présents et à les exacerber.

Je peux en parler d’expérience.

Si une formation comme celle-ci avait existé lorsque j’ai moi-même vécu une telle situation, cela n’aurait pas changé les résultats.

Mais j’aurais sans doute été mieux préparée, notamment sur les aspects liés à la communication.

Par contre, qu’entend-on exactement par « risques psychosociaux » ?

S’agit-il essentiellement de problèmes de communication ?

De surcharge de travail ?

Qu’est-ce qui est pris en compte dans cette analyse ?

Le diagnostic porte en réalité sur cinq grandes sources de risques : l’organisation du travail, le contenu du travail, les conditions de travail, les conditions de vie au travail et les relations interpersonnelles au travail.

C’est donc très large.

Par exemple, dans l’organisation du travail, on retrouve la répartition des tâches, la structure hiérarchique ou encore les procédures de fonctionnement.

Les conditions de travail concernent par exemple les possibilités de formation, la gestion de carrière, l’environnement de travail, les équipements mis à disposition ou encore les bâtiments.

Et puis il y a évidemment les relations interpersonnelles, qui constituent souvent l’aspect le plus sensible.

Cela englobe les relations avec les collègues, la ligne hiérarchique ou encore les relations avec des personnes extérieures à l’organisation.

On voit donc que, dans chacun de ces domaines, il peut exister des facteurs de stress.

Et tous ces facteurs peuvent se combiner et avoir des répercussions les uns sur les autres.

L’intérêt également, lorsque l’on est sensibilisé à ces questions, c’est que l’on développe une capacité à détecter certains signaux d’alerte.

Vous disiez avoir vécu ce type de démarche au sein de votre propre service.

Aujourd’hui, avez-vous l’impression qu’il existe un avant et un après ?

Oui, très certainement.

Mais ce n’est pas l’analyse elle-même qui a produit cet effet.

Ce sont surtout les actions qui ont été mises en œuvre à la suite des résultats.

C’est cela qui a créé un véritable avant et après.

Nous avons connu une évolution extrêmement positive parce qu’il y a eu une prise de responsabilité collective au sein de l’organisation pour faire évoluer les choses.

Cela concernait aussi bien les collaborateurs que la direction.

Si la direction ne s’implique pas pleinement et ne prend pas les choses à bras-le-corps, les évolutions restent limitées.

Lorsqu’il existe des critiques ou des remarques concernant le management, il faut les entendre, les prendre au sérieux et montrer concrètement que l’on agit.

Mais cela relève davantage du plan d’action qui suit l’analyse que de l’analyse elle-même.

N’y a-t-il pas malgré tout une forme de paradoxe ?

Vous rappelez que l’analyse des risques psychosociaux est une obligation légale.

Mais en même temps, vous expliquez que si les dirigeants ne s’impliquent pas personnellement et ne sont pas sensibles à ces enjeux, cela ne suffit pas.

Finalement, il faut aussi une véritable volonté d’agir.

Oui, bien sûr.

Mais il y a un élément important que nous n’avons pas encore évoqué.

L’analyse des risques n’est pas toujours la bonne réponse.

Une analyse est avant tout un diagnostic.

Si l’on connaît déjà précisément le problème, il n’est peut-être pas nécessaire de recommencer un diagnostic.

Parfois, il est plus utile de mettre directement en place des solutions.

La formatrice a présenté plusieurs situations concrètes montrant que, lorsqu’on sait déjà ce qui ne fonctionne pas, lancer une nouvelle analyse peut parfois aggraver les choses.

Dans certains cas, il est beaucoup plus efficace de mettre immédiatement en œuvre des actions correctrices plutôt que d’attendre plusieurs mois pour obtenir un rapport confirmant ce que l’on savait déjà.

Pourtant, j’avais compris que l’analyse était obligatoire.

C’est là que la législation est relativement complexe.

L’analyse préventive est effectivement obligatoire.

Mais lorsqu’une situation problématique émerge par la suite, il faut se demander quel est l’objectif poursuivi.

Si l’objectif est de comprendre ce qui ne va pas, l’analyse est pertinente.

Si l’objectif est de résoudre un problème déjà identifié, alors une analyse n’est pas forcément l’outil le plus adapté.

Revenons à la formation elle-même.

À qui s’adresse-t-elle précisément ?

Cette formation s’adresse principalement aux mandataires et aux dirigeants d’administration de la Région wallonne et de la Fédération Wallonie-Bruxelles.

L’objectif est de leur permettre de mieux comprendre l’utilité des analyses des risques psychosociaux ainsi que le cadre légal relativement complexe qui les entoure.

La formation leur permet également de comprendre les différentes méthodologies existantes et les étapes du processus.

On y aborde notamment la préparation de l’analyse, la mise en place du comité de pilotage ainsi que la participation des organisations syndicales, dont l’implication est essentielle tout au long de la démarche.

Les participants découvrent également comment sont rédigés les rapports issus de l’analyse.

Ces analyses sont généralement réalisées par des opérateurs spécialisés, le plus souvent des services externes de prévention et de protection au travail.

La formation explique aussi comment présenter les résultats intermédiaires au comité de pilotage ainsi que les résultats finaux aux différentes parties prenantes.

La communication est un élément absolument essentiel.

Lorsque les résultats sont communiqués aux collaborateurs et aux organisations syndicales, il s’agit d’un moment clé qu’il ne faut pas manquer.

Comme il s’agit d’un diagnostic, ce sont souvent les principales difficultés et les critiques adressées à l’organisation qui ressortent.

Et qui dit critiques de l’organisation dit aussi parfois critiques de ceux qui la dirigent ou qui l’organisent.

Le management doit donc se préparer à considérer ces résultats comme une opportunité d’amélioration plutôt que comme une remise en cause.

La formation comprend-elle également des cas concrets ?

Absolument.

Et c’était précisément l’un des objectifs de cette première édition.

Je tiens d’ailleurs à souligner qu’elle a été organisée à l’initiative de la Secrétaire générale du SPW, Madame Marique, qui souhaitait aider ses collègues à appréhender ces analyses des risques psychosociaux alors que le SPW s’engageait dans cette démarche à titre préventif.

L’idée était justement d’allier la théorie et la pratique de manière très concrète afin d’accompagner la mise en œuvre de ce type de démarche.

Il y a également un élément extrêmement important : le processus ne s’arrête pas à l’analyse.

Il débouche sur un plan d’action.

Et c’est véritablement ce plan d’action qui est essentiel.

Après la présentation des résultats, le management doit pouvoir revenir rapidement vers les organisations syndicales et vers le personnel avec des actions concrètes destinées à répondre aux risques identifiés.

Il faut démontrer que les choses avancent et que les préoccupations exprimées sont prises au sérieux.

Et cet aspect est bien entendu abordé dans la formation.

Absolument.

C’est même un élément central.

Il faut pouvoir boucler la boucle et transformer le diagnostic en actions concrètes.

La formation dure une journée.

C’est donc une journée assez intense.

Oui, tout à fait.

Et une nouvelle édition est-elle déjà programmée ?

Oui, plusieurs dates sont déjà prévues et fixées à cet égard.

Très bien.

Je vous remercie pour cet échange.

Et je me réjouis déjà de vous retrouver pour un prochain podcast de l’EAP.

Merci.

Au revoir.